Pendant quelques années, une marque ne pouvait plus simplement vendre un produit, rendre un service ou faire correctement son travail.
Il lui fallait une mission. Une cause. Une vision du monde. Parfois même une contribution ambitieuse au bien commun, soigneusement résumée dans une phrase que personne n’aurait spontanément prononcée à voix haute.
Fabriquer du yaourt ne suffisait plus. Il fallait « réinventer notre rapport au vivant ».
Vendre des chaussures devenait « accompagner chaque individu vers sa meilleure version ».
Et proposer un logiciel de facturation pouvait soudain contribuer à « libérer le potentiel humain ».
Le purpose — ou raison d’être — peut pourtant être utile. Mais l’idée selon laquelle toutes les marques doivent absolument en afficher un pour exister est une fausse bonne idée.
Une raison d’être n’est pas un slogan amélioré
À l’origine, le purpose désigne ce qui justifie l’existence d’une entreprise au-delà de la vente immédiate.
Pourquoi cette organisation existe-t-elle ?
Quelle utilité veut-elle produire ?
Quelle direction guide ses décisions ?
Posées sérieusement, ces questions ont de la valeur.
Elles peuvent aider une entreprise à arbitrer, rester cohérente, mobiliser ses équipes et clarifier sa place dans son marché.
Le problème commence lorsque la raison d’être est traitée comme un exercice de communication.
On réunit quelques personnes. On ajoute « durable », « humain » ou « positif » dans une phrase. On valide une belle présentation. Puis tout le monde retourne à ses objectifs trimestriels exactement comme avant.
Ce n’est plus une boussole.
C’est de la décoration murale.
Le public ne demande pas à toutes les marques de prendre position
On entend souvent que « les consommateurs attendent désormais des marques qu’elles s’engagent ».
La réalité est nettement moins confortable.
Une étude Bentley University/Gallup citée par le MIT Sloan Management Review indique que 41 % des Américains interrogés estimaient que les entreprises devaient prendre publiquement position sur les événements d’actualité. Ils étaient 48 % deux ans auparavant.
L’attente varie également fortement selon les publics : 53 % des 18-29 ans se déclaraient favorables à ces prises de position, contre 35 % des personnes âgées de 45 ans ou plus. Le clivage politique était encore plus spectaculaire : 62 % chez les démocrates, 17 % chez les républicains.
Autrement dit, « le public » n’existe pas.
Il existe des publics différents, avec des attentes, des sensibilités et des seuils de tolérance très éloignés.
Une marque qui prend position ne parle donc jamais dans le vide. Elle choisit aussi qui elle souhaite convaincre, qui elle accepte de déranger et quelles conséquences elle est prête à assumer.
Cela mérite mieux qu’une phrase inscrite sur un tote bag.
Toutes les marques n’ont pas quelque chose à dire sur tout
Une entreprise peut légitimement prendre position lorsque le sujet touche directement :
- son activité ;
- ses salariés ;
- ses clients ;
- ses impacts ;
- son histoire ;
- les valeurs qu’elle défend déjà dans les faits.
Une entreprise de transport peut parler de mobilité accessible.
Une banque peut répondre de ses choix d’investissement.
Une plateforme numérique peut difficilement éviter les questions de données personnelles.
Une entreprise qui recrute massivement doit pouvoir expliquer ses pratiques sociales.
La légitimité devient beaucoup plus fragile lorsqu’une marque commente un sujet simplement parce qu’il est visible, tendance ou valorisant.
Le problème n’est pas qu’une entreprise parle de diversité, de climat ou d’égalité.
Le problème est qu’elle le fasse sans rapport clair avec ce qu’elle décide, finance, produit ou transforme réellement.
Dans ce cas, la prise de position ressemble moins à un engagement qu’à une tentative de récupérer un peu de vertu disponible.
Le terme professionnel est purpose washing.
Le terme courant est « prendre les gens pour des imbéciles ».
Les preuves viennent avant la posture
Les analyses universitaires et professionnelles convergent sur un point : une prise de position peut renforcer une marque lorsqu’elle est cohérente avec son histoire, ses publics et surtout ses actions.
L’ordre est important.
Une marque ne devient pas responsable parce qu’elle affirme l’être.
Elle devient crédible lorsque son discours permet de nommer et de rendre lisibles des choix déjà observables :
- une politique d’achat ;
- une décision sociale ;
- un engagement financier ;
- une évolution de produit ;
- des objectifs mesurés ;
- des arbitrages parfois coûteux.
La communication vient alors donner du sens à une réalité.
Elle ne cherche pas à remplacer cette réalité.
C’est pourquoi certaines raisons d’être fonctionnent et d’autres provoquent immédiatement un haussement de sourcil. Le public ne juge pas seulement la beauté de la phrase. Il compare la phrase aux pratiques.
Et il possède désormais beaucoup d’outils pour repérer les écarts.
Parfois, ne pas sauver le monde est parfaitement acceptable
Toutes les entreprises n’ont pas besoin de porter une grande cause.
Une marque peut exister parce qu’elle répond très bien à un besoin précis.
Elle peut être fiable. Utile. Agréable. Bien conçue. Honnête sur ce qu’elle fait. Correcte avec ses clients et ses équipes.
Ce n’est déjà pas si mal.
Un plombier n’a pas besoin de « réconcilier l’humanité avec l’eau ». Il doit être compétent, ponctuel et ne pas laisser la salle de bain dans un état nécessitant l’intervention d’une seconde entreprise.
Une petite société de services n’a pas toujours besoin d’un manifeste sur l’avenir de la société. Elle a surtout besoin d’une promesse claire, de preuves et d’une manière cohérente de travailler.
Refuser le grand récit ne signifie pas manquer d’ambition.
Cela peut simplement signifier que l’on préfère une utilité démontrable à une vertu proclamée.
La bonne question
La question n’est donc pas :
Quelle cause notre marque pourrait-elle adopter ?
Elle est plutôt :
Qu’est-ce que notre activité nous donne réellement la légitimité de défendre ?
Puis viennent les questions moins confortables :
- Que faisons-nous déjà qui prouve cette position ?
- Quels choix sommes-nous prêts à modifier ?
- Quel coût sommes-nous prêts à supporter ?
- Pouvons-nous tenir cette ligne lorsque le sujet devient controversé ?
- Nos salariés et nos partenaires reconnaissent-ils cette réalité ?
Lorsque les réponses sont solides, une raison d’être peut devenir une vraie boussole.
Lorsqu’elles sont vagues, mieux vaut éviter d’appeler le consultant en storytelling pour maquiller le vide.
Toutes les marques n’ont pas besoin d’un purpose spectaculaire.
Elles ont toutes besoin de cohérence.
Et, contrairement à un slogan, celle-ci ne se valide pas en réunion.